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齐鲁第二化肥厂推进设备专业扁平化管理

发布日期:2019-01-29 15:36 浏览量:

  “这次春季检修消缺,对我厂在公司范围内率先实施的设备专业扁平化改革是一项大考,通过此次考验,我们认为这项改革的效果比预想得要好,是成功的。”齐鲁石化第二化肥厂厂长说。

  从去年8月份开始,二化主动创新,创建了“专业管理+区域服务”的设备专业一级管理模式,把设备专业人员集中起来,形成合力,有利于组织技术攻关,优化设备运行,提升了工作效率,专业化、区域化优势初步显现,同时为公司专业化改革的深化做出了有益尝试。

  “本次设备专业整合,主要目的是将关键的人放在关键的岗位,实现专业的人干专业的事,通过缩短管理流程,优化人力、物力配置,让设备管理更高效,运行效果更可靠。”第二化肥厂副厂长孙雨在装置现场说。

  多年来,狗万app足彩,传统的厂、车间两级设备管理模式,为公司安全稳定生产做出了贡献。但随着形势的发展,各车间自成体系,各自为战,技术力量分散,信息、物资、技术难以共享,整体优势发挥不出来。同时,装置设备关键技术掌握在少数人手中,人员变动时,容易造成工作接续断档,影响安全稳定生产。同时,该厂机械动力科和各车间在设备管理上存在职责重叠,部分岗位只是发挥“二传手”功能,遇到问题时,存在推诿扯皮现象。再加上管理层级多,分工过细,工作流程长,导致员工忙碌,效率不高。针对这些问题,该厂在充分调研基础上,决定从设备专业入手,进行大胆改革。

  该厂结合实际,以设备专业为试点,寻求突破。成立了设备专业优化整合领导小组,统筹在扁平化改革试点中的工作。通过现场摸底,并借鉴兄弟单位做法,按照“职责清晰、资源优化,管理高效、运行可靠”的原则,出台了设备扁平化改革方案。根据方案,改革坚持以安全生产为中心,以增强设备可靠性为核心,依托专业科室,整合管理人员,实施技术、管理集中,业务、服务划片,即“专业管理+区域服务”的一级管理模式,变以往的区块分割管理,为条(专业)块(车间)结合管理。机械动力科由动设备、静设备、施工物资、综合管理四个专业组和一个临时性项目组组成。实现了“专业管理纵到底、区块服务横到边”。并结合“三定”和实际工作需要,重新划分成18个岗位,分工明确、责任到人。建立了双重考核体系,增加服务满意度测评,车间每月对机械动力科的服务进行满意度打分,并纳入科室的月度绩效考核结果。

  “设备专业整合以后,我们的角色发生了转变,由原来的考核管理者变为现在的服务和被考核者。将全厂区域分为生产区域和辅助生产区域,由以前的厂、车间两级管理,优化整合为一级管理,有利于提高工作效率”。该厂机械动力科科长高波说。

  再造业务流程,重新划分管理区域。该厂将现场划分为两个区域,四套生产装置(气化、净化、丁醇、辛醇)为生产区域,由动静专业组派驻的现场工程师全权负责本区域设备管理;原料车间、管廊、生产办公楼等设为非生产区域,区域内相关工作由工程物资组全权负责。将非生产性项目从现场专业工程师身上减负,让大家能腾出更多精力,放在如何实现设备管理提升,达到安全清洁经济高效上。改变设备巡检模式,将原来各部门独立、单一的巡检模式改为集中制。每天召集动、静现场专业工程师、工艺、安全人员及运维中心机、电、仪、维保单位开展联合巡检,及时召开碰头会,狗万app足彩,汇报巡检中发现的隐患等问题,提出应对措施,迅速整改。

  “每天上午,由机动科牵头,多个专业联合起来,统一进行现场巡检。通过这种方式,可以及时发现生产装置存在的隐患,及时制定措施,快速的解决问题。”该厂机动科副科长李欣说。

  “专业管理+区域服务”管理模式的运行,让专业分工更加合理,把设备专业管理责任集中落实到专业的技术团队,非生产性项目和现场所需配件的派送由专门成立的工程物资组负责,做到专业的人干专业的事,缓解了非生产项目挤占现场工程师精力的问题。管理层级压减后,公司指令、厂部工作要求等信息,由机动科快速传达到现场工程师,打通了设备管理的“最后一公里”。改革前,全厂空调维修,需由三个车间与机关部室分头提报多份计划,牵扯多名设备人员重复从事一项工作;优化整合后,非生产项目提报由施工及物资管理组全面负责,专人一个计划即可解决全厂空调维修的所有问题,提高了工作效率。

  设备专业扁平化运行半年多来,二化设备管理工作有序、效率提升、效果显现。“作为公司设备管理架构改革的先行者,我厂设备专业扁平化工作经过不断完善,其效果在这次检修消缺中表现的十分突出,从停、检、开,到重点机组由单点联锁改为三点联锁,再到气体联合车间核心设备氨冰机振动问题的彻底解决,均与设备专业扁平化改革后,统筹协调、设备一路员工素质提高、工作效率大幅提升有直接关系,实践证明,公司在我厂率先实验的这项改革效果显著、十分成功,我们有信心把这项改革工作做得更好。”孙冠蒿满怀信心地说。

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